📘 Realita trhu, o ktorej sa málo hovorí

Realita na trhu s kolesami je, že niektoré značky, ktoré sa samé nazývajú „rýchloobrátkové“, sa predávajú v režime, kde cenová vojna stlačila obchodníka na úroveň, pri ktorej si dobrovoľne nastaví cenu tak nízko, že mu reálne nevyrába ani na pokrytie skutočných nákladov.

Takýto obchodník nepácha len ekonomickú samovraždu. Pácha aj samovraždu zákazníckeho servisu. Pri najmenšom probléme sa totiž automaticky spúšťa reflex: „nič som na tom nezarobil, tak čo vlastne chce zákazník s problémom?“

Kolesá nepatria medzi základné životné potreby. Navyše ich ceny sú pri porovnaní s kúpnou silou na Slovensku aj tak neúmerne vysoké – a je úplne jedno, či má obchodník zdravú maržu alebo žiadnu.

Jednoduchá úvaha hovorí, že ak sú ceny dané, je to preto, lebo to podnikateľovi stačí. V reálnom svete však už prebehlo niekoľko zaujímavých odborných štúdií, ktoré vysvetľujú, že racionálne stanovenie ceny a realita každodenného života sú dve rozdielne veci.

Inak povedané: podnikateľ často nerobí to, čo je ekonomicky zdravé. Robí to, čo mu v danej chvíli znižuje úzkosť, odďaľuje konflikt s realitou alebo mu dáva ilúziu kontroly.

Z hľadiska matematickej teórie hier ide o klasickú Väzňovu dilemu.

Štúdia: Joseph Bertrand (1883) definoval model súťaže, kde ak firmy predávajú identický tovar, jediným nástrojom je cena.

Vedecký záver: Firmy sú logicky tlačené znižovať cenu až na úroveň medzných nákladov (zisk = 0). Hoci obaja majitelia vedia, že ak obaja udržia cenu, zarobia, strach z toho, že ten druhý zlacnie a „ukradne“ trh, ich oboch prinúti zlacniť. Výsledkom je stav, kedy obaja prerábajú, ale nikto sa neodváži zdražiť ako prvý.

Daniel Kahneman, nositeľ Nobelovej ceny, dokázal, že strata bolí dvakrát viac, než teší zisk.

Aplikácia: Majiteľ firmy vníma pokles trhového podielu ako osobnú a nezvratnú stratu. Psychologicky je pre neho prijateľnejšie akceptovať finančnú stratu v súvahe, ktorá je „neviditeľná“ do konca roka, než vidieť, že mu klesol podiel na trhu o 5 % oproti minulému mesiacu.

Záver: Bojujú o podiel na trhu nie kvôli zisku, ale kvôli strachu z irelevantnosti.

Štúdia: Roll (1986) definoval tzv. „Hubris Hypothesis“.

Vedecký záver: Manažéri a majitelia firiem trpia prehnanou sebadôverou. Veria, že ich firma je efektívnejšia ako konkurencia. Myslia si: „Ja tú cenovú vojnu vydržím dlhšie, pretože môj dodávateľ ma podrží, môj skladník je rýchlejší alebo mám lepší systém.“ Racionálny prepočet však často ukazuje opak, lenže ego im bráni vidieť dáta.

Štúdia: Zajac a Bazerman (1991) publikovali prelomovú prácu o kognitívnej slepote v biznis rozhodovaní.

Vedecký záver: Mnohí podnikatelia robia rozhodnutia bez toho, aby zohľadnili, že ich konkurent urobí to isté. Podnikateľ zníži cenu diskov o 5 % a očakáva rast predaja. Ignoruje však fakt, že druhý ju o hodinu zníži o 6 %. Výsledkom je, že obrat ostane rovnaký, ale marža zmizne. Vedci to nazývajú rozhodovanie v kognitívnom vákuu.

V korporátnom svete existuje štrukturálne skreslenie, kde sa úspech meria veľkosťou tržieb, nie ziskom.

Štúdia: Štúdie o zombie firmách (OECD, 2017) ukazujú, že subjekty s vysokým dlhom sú motivované k maximalizácii obratu za každú cenu.

Dôvod: Banky často nastavujú úvery na základe tržieb alebo EBITDA. Majiteľ vie, že ak mu klesnú tržby, banka mu zosplatní úver alebo zníži jeho výšku. Preto predáva na hranici alebo pod nákladmi, len aby udržal obrat, hoci tým ničí samotnú podstatu firmy.

Ako sa tento efekt znásobuje v prostredí „zombie ekonomiky Slovensko 2026“?

Vzdelanie a tituly sú vrstvou civilizácie, ktorá funguje najmä v čase hojnosti a rastu. Ak však nastane ekosystémová kríza – pokles trhu, vysoké úroky, strata kúpyschopnosti – u väčšiny manažérov a majiteľov preberá kontrolu inštinktívna časť mozgu namiesto racionálnej.

Prečo je to likvidačné aj pre zákaznícky servis?

Lebo servis nie je zadarmo. Telefonát, neustále vzdelávanie, riešenie reklamácie, kontrola dokumentácie, komunikácia s dodávateľom, doplňovanie chýbajúcich papierov, vysvetlenie postupu zápisu do TP – to všetko sú reálne náklady ( okrem tisícok iných ).

Keď obchodník predáva na hrane alebo pod hranou nákladov, prestáva mať psychologický aj ekonomický priestor riešiť zákazníka s pokojom. Každý problém sa v jeho hlave mení z „servisnej situácie“ na „útok na moju už tak mŕtvu maržu“.

Výsledkom je deformované prostredie: zákazník síce vyhrá 15 alebo 20 eur na cene, ale prehrá na ochote, kvalite, času a riešení problémov vtedy, keď ich bude najviac potrebovať.

A prečo to píšeme?

Len tak. Možno nás čítajú aj tí, ktorí sa v týchto riadkoch uvidia. Cenová vojna totiž nepoškodzuje len obchodníka. Dlhodobo poškodzuje celý trh, zákaznícke očakávania aj schopnosť firiem poskytovať normálnu službu. A keď sa služba zrúti, zákazník nakoniec zistí, že „najnižšia cena“ bola najdrahšia voľba.